Caso 2

“Solución de problemas”

Se trata de dos hermosos jóvenes que se pusieron de novios cuando ella tenía trece y él dieciocho. Vivían en un pueblito de leñadores situado al lado de una montaña. Él era alto, esbelto y musculoso, dado que había aprendido a ser leñador desde la infancia. Ella era rubia, de pelo muy largo, tanto que le llegaba hasta la cintura; tenía los ojos celestes, hermosos y maravillosos. La historia cuenta que habían noviado con la complicidad de todo el pueblo.

En su experiencia, ambos consultores ayudaron a los obreros a transitar desde un primer ciclo de resolución de problemas, que puede denominarse de "reparación de la falla", y consistió en arreglar las dificultades tan pronto como aparecían, hacia un segundo nivel, llamado de "prevención", en el que la solución además conducía a una acción preventiva. De ahí, se transitó al tercer nivel, de "identificación de las causas desde la raíz": al presentarse menos problemas (muchos ya fueron atendidos en los dos niveles anteriores), existía tiempo suficiente para buscar las causas subyacentes. Por último, en la cuarta etapa, de "anticipación", los cambios en el sistema permitían disponer de tiempo para encontrar oportunidades de mejora.

Resolver los problemas en el nivel global o de anticipación requiere desarrollar la esencia del pensamiento sistémico; ésta consiste en ver totalidades, ver interrelaciones, más que cadenas lineales de causa y efecto, y ver procesos dinámicos e interrelacionados, más que pasos aislados y estáticos. Para desarrollar esta habilidad, pueden utilizarse herramientas de diagramación de los procesos que permitan percibir con mayor claridad todos los elementos participantes y las interrelaciones entre ellos.

  Uno de los factores que provoca mayor improductividad en las organizaciones consiste en la manera en que éstas solucionan sus problemas. Es difícil calcular el costo que tiene para ellas la incesante actividad que implica componer constantemente los errores provocados por una valoración deficiente de las dificultades o por soluciones inapropiadas ante las mismas. En las organizaciones productivas se ha llegado a emplear el término retrabajo, para designar todas aquellas acciones que pretenden corregir  las equivocaciones pasadas, tanto en la actividad rutinaria como ante situaciones excepcionales que no produjeron los resultados- esperados.

El dinero que le ofrecían alcanzaba para comprar la cadena de oro y todavía sobraba para una caja donde guardar la cadena y el reloj. No dudó. Le dijo a la peluquera: - Si dentro de tres días regreso para venderle mi pelo, ¿usted me lo compraría? - Seguro - fue la respuesta. - Entonces en tres días estaré aquí. Regresó a la joyería, dejó reservada la cadena y volvió a su casa. No dijo nada. El día del aniversario, ellos dos se abrazaron un poquito más fuerte que de costumbre. Luego, él se fue a trabajar y ella bajó al pueblo. Se hizo cortar el pelo bien corto y, luego de tomar el dinero, se dirigió a la joyería. Compró allí la cadena de oro y la caja de madera. Cuando llegó a su casa, cocinó y esperó que se hiciera la tarde, momento en que él solía regresar. A diferencia de otras veces, que iluminaba la casa cuando él llegaba, esta vez ella bajó las luces, puso sólo dos velas y se colocó un pañuelo en la cabeza. Porque él también amaba su pelo y ella no quería que él se diera cuenta de que se lo había cortado. Ya habría tiempo después para explicárselo. Él llegó. Se abrazaron muy fuerte y se dijeron lo mucho que se querían. Entonces, ella sacó de debajo de la mesa la caja de madera que contenía la cadena de oro para el reloj. Y él fue hasta el ropero y extrajo de allí una caja muy grande que le había traído mientras ella no estaba. La caja contenía dos enormes que él había comprado... vendiendo el reloj de oro del abuelo. Si ustedes creen que el amor es sacrificio, por favor, no se olviden de esta historia. El amor no está en nosotros para sacrificarse por el otro, sino para disfrutar de su existencia.

Los retrabajos no sólo son producto de una capacitación deficiente de las personas o de falta de motivación al realizar su trabajo; tampoco son sólo producto de una mala planeación u organización del trabajo; en su mayoría, provienen, también, de las fallas provocadas al valorar equivocadamente los problemas, o son consecuencia de no considerar sus implicaciones. Además, y lo que quizá más importante, las aparentes soluciones a los problemas carecen de eficacia porque los encargados de enfrentarlos resultan afectados por bloqueos psicológicos que los llevan más a "cuidarse las espaldas" que a identificar y proponer las mejores alternativas.

repartidor a la planta se "inflaran". Cada uno intentaba cubrir el déficit, asegurar el producto requerido en los estantes y mantener una pequeña cantidad almacenada para cualquier imprevisto. En estos casos, los participantes, con frecuencia, pierden el control acerca de las dimensiones reales de la demanda. De esta manera, surge la idea errónea de que las necesidades del mercado son mucho mayores de lo que parece- Ante la presión del desabasto, los jugadores "inflan" los pedidos, de modo que se distorsionan las dimensiones reales del problema.

En otras palabras, las organizaciones tienden a generar los mismos resultados, aun si están integradas por personas diferentes, mientras no existan cambios en el sistema organizacional. Pero lejos de restarle mérito a la participación de los seres humanos en las organizaciones, esta conclusión es importante, ya que los sistemas no se modifican a sí mismos; para que sufran modificación, siempre es necesaria la participación de las personas. Cada vez que los resultados de una organización no correspondan con lo esperado, es necesario impulsar la creatividad de sus miembros, a fin de lograr los cambios requeridos en los sistemas.

La estructura en los sistemas humanos es sutil. Tendemos a pensar en la estructura como una restricción externa al individuo. Pero, las estructuras en los sistemas vivos complejos, tal como las de los múltiples sistemas del cuerpo humano (el sistema cardiovascular o el neuromuscular, por ejemplo), constituyen las interrelaciones básicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura influye en la manera en que las personas tomamos las decisiones las políticas de actuación mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en acciones.