Caso 4

Formación de Equipos.

Había una vez, en un reino muy lejano y perdido, un rey al que le gustaba sentirse poderoso. Su deseo de poder no se satisfacía sólo con tenerlo, él, necesitaba, además, que todos lo admiraran por ser poderoso. Así como la madrastra de Blanca Nieves no le alcanzaba con verse bella, también él necesitaba mirarse en un espejo que le dijera lo poderoso que era. Él no tenía espejos mágicos, pero contaba con un montón de cortesanos y sirvientes a su alrededor a quienes preguntarle si él era el más poderoso del reino.

organizaciones que logran cumplir con ese objetivo. A los ojos de la mayoría de las personas, trabajar en equipo es solamente cuestión de querer hacerlo así, y ciertamente no están tan equivocadas, pues, para ello, hace falta una buena dosis de voluntad; sin embargo, no es suficiente.

Con el propósito de integrar equipos sólidos de trabajo, algunos líderes e integrantes de reuniones de convivencia, con el supuesto de que, al convivir y conocerse mejor, las personas se agradarán más unas a otras y esto generará, de alguna manera misteriosa, la cohesión del grupo. También en esta idea existe una parte de verdad Como reza el dicho, nadie ama lo que no conoce; sin embargo, la integración de dos grupos de personas no se logra por el simple hecho de que pasen más tiempo juntas- Si esto fuera así, prácticamente ningún matrimonio llegaría al divorcio, los noviazgos prolongados serían siempre el modelo que se debería seguir y la persona con la mayor antigüedad en las organizaciones sería siempre la más sociable, cooperadora y abierta.

A menudo, los más interesados en que los grupos de personas colaboren en forma responsable y se apoyen en todas las son los personas.  Jefes y directivos; aunque, en la mayoría de los casos en que esto no sucede, pocos son conscientes de que los cambios no se presentan precisamente por ellos, los líderes formales Una de las alternativas, seguida por muchos líderes, es la de establecer reglas de convivencia entre el personal, como programar periodos breves para tomar café en grupo o establecer normas como, por ejemplo, la de que "en esta organización todos nos tuteamos". Sin desconocer el valor de la normatividad, aun en este terreno, la imposición de ciertos reglamentos, como sucede en fas unidades habitacionales, no conduce necesariamente a la integración y menos a un El significa incremento en la creatividad y productividad de sus miembros.

Algunos otros grupos pretenden resolver sus dificultades de integración mediante técnicas sofisticadas que son poco comprendidas y, por lo tanto, casi nunca pasan de ser buenos deseos. Este camino raras veces arroja algún resultado práctico.

La creación de equipos de trabajo se logra cuando cada uno de los integrantes de un grupo toma la decisión de aportar lo mejor de su persona y de sus conocimientos y habilidades para trabajar óptima mente con sus compañeros, y, más aún, cuando lo hace convencido de que es lo mejor para él. Trabajar en equipo, entonces, lleva consigo una decisión personal de cada miembro, basada en su deseo de incorporarse equipo, de apropiarse de las normas que lo regulan y de encarar con total apertura los problemas y dificultades, técnicos, administrativos y humanos (finalmente todos son de este último tipo), que enfrenta la organización a la que pertenecen.

Este capítulo nos introducirá, brevemente, en la forma más simple y, por lo mismo, la más eficaz para integrar equipos de trabajo capaces de lograr los mejores resultados posibles.

En una organización suele hablarse de los equipos naturales de trabajo, los equipos de los participantes en un proceso y los equipos especiales de planeación o de solución de problemas- Un equipo natural de trabajo es aquel que está definido por la estructura organizacional, tal como un departamento, una gerencia, una planta, etcétera. Los equipos integrados a partir de la consideración del proceso, en general, son los que conforman todas aquellas personas que interactúan ente sí para la realización de un proceso específico, como el de mercadeo de un producto, en el que pueden intervenir personas de las áreas de investigación y desarrollo, ingeniería industrial, programación de la producción, mercadotecnia o investigación de mercados, ventas o comercialización„ capacitación, etcétera.

 "Representantes de todas estas áreas inter vienen en la definición de los nuevos productos, la preparación de la  compañía para su producción y su lanzamiento al mercado y en todas las actividades que sean necesarias para un mercadeo exitoso- Los equipos de planeación o solución de problemas, a veces llamados equipos de acción correctiva, son los que se conforman para dar atención a una situación en particular, como el ausentismo de los trabajadores, los desperdicios en alguna línea de producción, la reducción de costos fijos en toda Ia organización, entre otros.

El equipo de trabajo no está delimitado por la cercanía física; de hecho, en muchas organizaciones existen quienes trabajan uno al lado de otro y    no comparten el mismo objetivo. En cambio, un agente de ventas que tiene un territorio alejado de su oficina matriz realmente es parte del mismo equipo al que pertenece su jefe, ya que ambos persiguen las mismas metas y propósitos.

En un equipo de trabajo, cada integrante sabe que depende de los demás, así como ellos lo hacen de él. Esta relación de interdependencia es un factor determinante en la productividad del mismo, aunque no en todos los casos los resultados dependen igualmente de la habilidad de sus miembros para coordinarse y trabajar unidos.

característica, si una o varias de las personas que lo conforman no aportan los conocimientos y las habilidades que requiere el equipo, la productividad del mismo sufre una disminución más o menos importante, que puede llegar a impedir que se logren los objetivos propuestos. Es la interdependencia de los integrantes de un equipo lo que frecuentemente se convierte en el dolor de cabeza de sus dirigentes y de los mismos integrantes.

Dada la interdependencia entre los miembros, en un equipo de trabajo todos deben estar regidos por el mismo marco normativo ello no significa sin embargo, que necesariamente todos tengan que llegar a la misma hora, recibir el mismo sueldo o tener oficinas de las mismas dimensiones.

Caso 2

“Solución de problemas”

Se trata de dos hermosos jóvenes que se pusieron de novios cuando ella tenía trece y él dieciocho. Vivían en un pueblito de leñadores situado al lado de una montaña. Él era alto, esbelto y musculoso, dado que había aprendido a ser leñador desde la infancia. Ella era rubia, de pelo muy largo, tanto que le llegaba hasta la cintura; tenía los ojos celestes, hermosos y maravillosos. La historia cuenta que habían noviado con la complicidad de todo el pueblo.

En su experiencia, ambos consultores ayudaron a los obreros a transitar desde un primer ciclo de resolución de problemas, que puede denominarse de "reparación de la falla", y consistió en arreglar las dificultades tan pronto como aparecían, hacia un segundo nivel, llamado de "prevención", en el que la solución además conducía a una acción preventiva. De ahí, se transitó al tercer nivel, de "identificación de las causas desde la raíz": al presentarse menos problemas (muchos ya fueron atendidos en los dos niveles anteriores), existía tiempo suficiente para buscar las causas subyacentes. Por último, en la cuarta etapa, de "anticipación", los cambios en el sistema permitían disponer de tiempo para encontrar oportunidades de mejora.

Resolver los problemas en el nivel global o de anticipación requiere desarrollar la esencia del pensamiento sistémico; ésta consiste en ver totalidades, ver interrelaciones, más que cadenas lineales de causa y efecto, y ver procesos dinámicos e interrelacionados, más que pasos aislados y estáticos. Para desarrollar esta habilidad, pueden utilizarse herramientas de diagramación de los procesos que permitan percibir con mayor claridad todos los elementos participantes y las interrelaciones entre ellos.

  Uno de los factores que provoca mayor improductividad en las organizaciones consiste en la manera en que éstas solucionan sus problemas. Es difícil calcular el costo que tiene para ellas la incesante actividad que implica componer constantemente los errores provocados por una valoración deficiente de las dificultades o por soluciones inapropiadas ante las mismas. En las organizaciones productivas se ha llegado a emplear el término retrabajo, para designar todas aquellas acciones que pretenden corregir  las equivocaciones pasadas, tanto en la actividad rutinaria como ante situaciones excepcionales que no produjeron los resultados- esperados.

El dinero que le ofrecían alcanzaba para comprar la cadena de oro y todavía sobraba para una caja donde guardar la cadena y el reloj. No dudó. Le dijo a la peluquera: - Si dentro de tres días regreso para venderle mi pelo, ¿usted me lo compraría? - Seguro - fue la respuesta. - Entonces en tres días estaré aquí. Regresó a la joyería, dejó reservada la cadena y volvió a su casa. No dijo nada. El día del aniversario, ellos dos se abrazaron un poquito más fuerte que de costumbre. Luego, él se fue a trabajar y ella bajó al pueblo. Se hizo cortar el pelo bien corto y, luego de tomar el dinero, se dirigió a la joyería. Compró allí la cadena de oro y la caja de madera. Cuando llegó a su casa, cocinó y esperó que se hiciera la tarde, momento en que él solía regresar. A diferencia de otras veces, que iluminaba la casa cuando él llegaba, esta vez ella bajó las luces, puso sólo dos velas y se colocó un pañuelo en la cabeza. Porque él también amaba su pelo y ella no quería que él se diera cuenta de que se lo había cortado. Ya habría tiempo después para explicárselo. Él llegó. Se abrazaron muy fuerte y se dijeron lo mucho que se querían. Entonces, ella sacó de debajo de la mesa la caja de madera que contenía la cadena de oro para el reloj. Y él fue hasta el ropero y extrajo de allí una caja muy grande que le había traído mientras ella no estaba. La caja contenía dos enormes que él había comprado... vendiendo el reloj de oro del abuelo. Si ustedes creen que el amor es sacrificio, por favor, no se olviden de esta historia. El amor no está en nosotros para sacrificarse por el otro, sino para disfrutar de su existencia.

Los retrabajos no sólo son producto de una capacitación deficiente de las personas o de falta de motivación al realizar su trabajo; tampoco son sólo producto de una mala planeación u organización del trabajo; en su mayoría, provienen, también, de las fallas provocadas al valorar equivocadamente los problemas, o son consecuencia de no considerar sus implicaciones. Además, y lo que quizá más importante, las aparentes soluciones a los problemas carecen de eficacia porque los encargados de enfrentarlos resultan afectados por bloqueos psicológicos que los llevan más a "cuidarse las espaldas" que a identificar y proponer las mejores alternativas.

repartidor a la planta se "inflaran". Cada uno intentaba cubrir el déficit, asegurar el producto requerido en los estantes y mantener una pequeña cantidad almacenada para cualquier imprevisto. En estos casos, los participantes, con frecuencia, pierden el control acerca de las dimensiones reales de la demanda. De esta manera, surge la idea errónea de que las necesidades del mercado son mucho mayores de lo que parece- Ante la presión del desabasto, los jugadores "inflan" los pedidos, de modo que se distorsionan las dimensiones reales del problema.

En otras palabras, las organizaciones tienden a generar los mismos resultados, aun si están integradas por personas diferentes, mientras no existan cambios en el sistema organizacional. Pero lejos de restarle mérito a la participación de los seres humanos en las organizaciones, esta conclusión es importante, ya que los sistemas no se modifican a sí mismos; para que sufran modificación, siempre es necesaria la participación de las personas. Cada vez que los resultados de una organización no correspondan con lo esperado, es necesario impulsar la creatividad de sus miembros, a fin de lograr los cambios requeridos en los sistemas.

La estructura en los sistemas humanos es sutil. Tendemos a pensar en la estructura como una restricción externa al individuo. Pero, las estructuras en los sistemas vivos complejos, tal como las de los múltiples sistemas del cuerpo humano (el sistema cardiovascular o el neuromuscular, por ejemplo), constituyen las interrelaciones básicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura influye en la manera en que las personas tomamos las decisiones las políticas de actuación mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en acciones.

                       "FUNDAMENTOS TEÓRICOS EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIÓN" 

Caso 1

Visión y Misión.

En esta parte de la reflexión podemos notar de que existe un caso importante en la parte que más me agrada en la que habla sobre la responsabilidad.

Es mi responsabilidad apartarme de lo que me daña. Es mi responsabilidad defenderme de los que me hacen daño. Es mi responsabilidad hacerme cargo de lo que me pasa y saber mi cuota de participación en los hechos. Tengo que darme cuenta de la influencia que tiene cada cosa que hago. Para que las cosas que me pasan me pasen, yo tengo que hacer lo que hago. Y no digo que puedo manejar todo lo que me pasa, sino que soy responsable de lo que me pasa porque en algo, aunque sea pequeño, he colaborado para que suceda.

Esta parte es importante porque habla sobre que cada uno de nosotros tenemos un mecanismo de defensa, por lo cual tenemos derecho a tener un voto y una participación sobre algún acontecimiento que sea necesario. De igual manera las cosas pasan para poder aprender y ser responsables.

Yo no puedo controlar la actitud de todos a mi alrededor, pero puedo controlar la mía. Puedo actuar libremente con lo que hago. Tendré que decidir qué hago. Con mis limitaciones, con mis miserias, con mis ignorancias, con todo lo que sé y aprendí, con todo eso, tendré que decidir cuál es la mejor manera de actuar. Y tendré que actuar de esa mejor manera. Tendré que conocerme más para saber cuáles son mis recursos. Tendré que quererme tanto como para privilegiarme y saber que esta es mi decisión. Y tendré, entonces, algo que viene con la autonomía y que es la otra cara de la libertad: el coraje. Tendré el coraje de actuar como mi conciencia me dicta y de pagar el precio. Tendré que ser libre, aunque a vos no te guste. Y si no vas a quererme, así como soy; y si te vas a ir de mi lado, así como soy; y si en la noche más larga y más fría del invierno me vas a dejar solo y te vas a ir... cierra la puerta, ¿viste? porque entra viento.

En esta parte podemos notar que cada de nosotros tenemos una actitud, y podemos controlar, actuar de una manera de ser libres de lo que hacemos como persona, de cierta forma tenemos limitaciones, y aprendemos con lo que cada uno decidimos, es la mejor manera de actuar y tener al mejor por cierta forma necesaria y llevar algo en cualquier importancia.

Un comentario que con frecuencia he oído es el que se refiere a que Ea psicología organizacional puede servir como un excelente instrumento de explotación de la clase trabajadora, al permitir, mediante herramientas sutiles, que el patrón obtenga los mayores beneficios de sus obreros. Este comentario, ciertamente, puede estar muy cercano a la realidad, y es innegable que en muchas empresas de nuestro país se desearía disponer de una fórmula mágica para que sus trabajadores laboraran lo más posible con el mínimo de sueldos y sin requerir ninguna consideración especial.

En esta misma perspectiva, la psicología organización se ha enriquecido con aportaciones de la mercadotecnia y con técnicas derivadas de la búsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los estudios de investigación de mercados y la creación de clubs de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retención marcas y productos en la mente de los consumidores, así como su fidelidad a los mismos.

La autoestima es la clave de la productividad de las personas. Independientemente de la forma concreta que adopte la filosofía de una organización, desde el punto de vista psicológico es conveniente que se tenga un especial cuidado en la manera como ésta promueve una alta autoestima. En otras palabras, se trata de generar circunstancias conforme a las cual& sus miembros tengan oportunidades de verse a sí mismos como la clase de personas que ellos desean ser. Es casi un axioma psicológico el hecho de que cuanto más se parece una persona a la idealización que ha interiorizado sobre sí misma, más se agrada y más se eleva su autoestima.

Por autoestima entendemos los sentimientos que la persona tiene con respecto a sí misma, a partir de lo que dicho individuo conoce sobre sí. Schutz16 ha descubierto que cuando un ser humano posee alta vitalidad, determina totalmente su vida y tiene un profundo y amplio conocimiento de sí mismo, experimenta básicamente tres sentimientos: ser significativo, ser competente y ser agradable. Son estos sentimientos los que constituyen la denominada autoestima.

Cualquier formulación de filosofía de una organización que impulse en sus miembros la idea de que su pertenencia a ella promoverá su significancia, competencia y agradabilidad, funcionará como una luz cautivadora que atraiga talentos hacia su interior y, sobre todo, actuará como el mejor de los factores de motivación para que cada ser humano ponga lo mejor de sí mismo en la consecución de los objetivos organizacionales.

Visión, misión y filosofía son tres herramientas que facilitan la conducción de las organizaciones. Como ya mencionamos, la visión. está en íntima relación con su futuro; la misión es el quehacer que debe cumplirse con el

 propósito de construir poco a poco tal situación aún inexistente; la filosofía es la guía que orienta los proyectos, los procesos y las prácticas de trabajo. La visión genera la misión de una organización. Esta última se concreta en una filosofía que es vivida por las personas. Sin la participación de los seres humanos, individual y en grupo, es imposible conseguir el sueño imaginado. Las personas que inciden con su conducta, actitudes y valores en la organización son las que definen y viven las políticas y

 lineamientos que normal la vida organización. Por otra parte, las personas también definen los procesos de trabajo, dividiéndolos en procedimientos, mismos que establecen el quehacer cotidiano de la institución. Finalmente, políticas y procesos inciden en las prácticas de trabajo la manera como se hacen las cosas, dando los últimos toques al estilo organización real. Todo lo anterior es el medio para hacer realidad la visión que lo originó.Visión y Misión 

Misión y Visión del Grupo 5 "C"

Visión:
Formar un grupo que desarrolle aprendizaje a través de la unión, confianza y comunicación, con el fin de aplicar nuevos conocimientos y aptitudes adquiridas.

Misión:
Ser alumnos comprometidos en el aprendizaje de conocimientos y valores por medio de la participación individual.

Actividad en equipos "Pirámide de popotes"

"Capitulo 7: Solución de Problemas"

"Capitulo 5: Formación de Equipos"

Capitulo 4: Visión, Misión y Filosofía organizaciónales.

"FUNDAMENTOS TEÓRICOS EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIÓN"

Nombre del Monstruo: Fayer (Fuego)

Poder: Tirar fuego para quemar las cosas malas, todo lo negativo.

"FASES DEL PROCESO DE CAMBIO"

Las fases del proceso de cambio son parte importante, la razón más profunda es que en realidad de la persona da las indicaciones y nos damos cuenta que existen pequeños detalles capaces de despistar a una recién llegada, en la parta importante de las advertencias de lo que pasa en diferentes acontecimientos en el mundo, de una parte viajar por un territorio nuevo es una buena metáfora de lo que se experimenta con una gran cambio. Los sentidos están más despiertos que cualquier cosa que sucede la parecerá más extraordinariamente, más frustrante, dolorosa, emocionante o agotadora de lo que le parecería en circunstancias normales.

La parte más importante en estas fases es la curva de cambio que es un mapa que ha puesto a prueba en innumerables ocasiones y que siempre ha demostrado su utilidad, la curva de cambio se puede representar en un grafica de una situación compleja, incluido un mapa, no es más que una simplificación y una aproximación. Cuando es organizada se encuentra inmersa en un cambio, los diferentes departamentos y subgrupos suelen hallarse en distintas fases o a lo largo de todo el proceso; los individuos también experimentan el cambio de modos diferentes.

La primera fase es: Estancamiento

Todas las organizaciones pueden quedarse estancadas. Las empresas de tecnología y de internet se estancan, aunque la duración de esa fase suele ser mucho más corta en comparación con otro sectores físico y tangible a lo largo es relativamente raro. Las empresas privadas ninguna permanece estancada durante mucho tiempo sin quedar fuera del negocio o llegar a la quiebra con sus trabajadores que existen, el estancamiento puede producirse debido a toda una serie de factores: estrategia deficiente, falta de liderazgo, cambio en el mercado, fallo del producto.

Las señales de estancamientos son bastante evidentes: productos o servicios desfasados, disminución de las ventas y de la cuota de mercado, deserción de los clientes y perdidas de talentos. En las empresas tecnológicas y en las nuevas de creación es perfectamente posible hallarse una fase de estancamiento y no mostrar ninguna de estas señales. La incapacidad de atraer nuevo capital de atraer nuevo capital o de contraer a los mejores talentos del momento.

 La segunda fase es: Preparación que los lideres prefieren pasar por alto.

Se inicia esta fase cuando se toma la decisión del cambio. Una vez tomada, se anuncia a menudo de una forma espectacular: en una reunión con todos los empleados o bien lo hace directamente el presidente ejecutivo o a través de algún comunicado especial de amplia fusión. La fase de preparación puede durar meses y, en ocasiones, hasta un año o más. Esta fase es estructura organizativa, la definición de cometidos y responsabilidades, la determinación de que productos, servicios y capacidades serán básicos para seguir adelante el rediseño de procesos fundamentales, por citar solo unos cuantos. Los líderes tienen que sintetizar el plan de cambio lo suficiente.

En esta parte de la preparación, el monstro del cambio, que estaba hibernando, despierta bruscamente de su profundo sueño y se despereza y provoca toda la clase de temblores emocionales a lo largo y ancho de la organización. Los altos ejecutivos no son inmunes al monstruo: les preocupa su seguridad.

La tercera Fase es: Implantación empieza el viaje.

En esta parte se me hace muy importante se parece bastante a emprender un gran viajes hacia algún lugar exótico y lejano del que solo se ha odio hablar. Los líderes anuncian el plan general y los proyectos, se constituyen los nuevos canales o mecanismos de comunicación para mantener informados a la dirección, y se ponen en marcha nuevos procesos.

Las emociones de amenaza, temor, agotamiento e incertidumbre, que aparecieron por primera vez en la fase de preparación, se les unen ahora sentimientos de confusión, apatía, resentimiento, inadecuación y votalidad, así como de alivio, entusiasmo, animación y reconocimiento.

La cuarta Fase es: Determinación el monstruo recorre los pasillos.

Esta es la fase cuando llega la crítica del proceso de cambio: la fase en la que se corre más peligro de ver fracasar la iniciativa. La dirección piensa que la transformación ya ha terminado y dirija su atención a otra parte, justo en el momento en que se necesitarían los mayores esfuerzos.

La señal indica que lo van a conseguir, mantendrán el impulso, incluso aunque estén agotados. Durante la fase, la gente empieza a darse cuenta que el cambio es real y que tiene que vivir su vida laboral de un modo diferente. Se archivan proyectos que fueron muy requeridos y aparecen otros con un potencial más alto. Se trasladan a oficinas, se resucitan las sedes centrales, que pasan de una ciudad a otra. El progreso y el compromiso se pueden mantener vivos, incluso en las circunstancias más difíciles. Por el contrario, si la dirección no presta la debida atención y no reconoce los problemas, la sensación general, aunque hay algún.

La quinta fase: Consecución el monstruo ha sido batido, al menos por ahora.

La consecución es la fase que se obtienen las recompensas de las largas horas de duro trabajo. El lugar parece diferente. Ahora, las gentes que han luchado contra el monstruo saben que esta acorralado, al menos por el momento, y ya no se sienten tan asustadas al principio.

La prueba de ello se encuentra en los resultados positivos, numerosos y tangibles: el precio de las acciones sube, las ventas aumentan, los beneficios mejoran, los costes se reducen, gente de talento se une al equipo, la empresa obtiene más clientes al sacar un gran producto o servicio nuevo.

Hay en ello la magia y eso es lo que hace que valga la pena el esfuerzo y lo que impulsa a quienes lo han experimentado a intentarlo una y otra vez.

Cuando se llega a la fase de consecución, es importante detener y disfrazar del momento, reconocer que el arduo trabajo tiene recompensas y que la gente ha logrado transformar con éxito la organización, que ilumina los logros tan grandes como pequeños y compartir el premio.